Il progetto Digital DNA nella People Strategy A2A

 Marco Moretti, Group CIO, A2A e fondatore, A2ASMartCity  

Emilia Rio, Direttore Risorse Umane e Organizzazione e Change Management, A2A (alla data del Workshop)

Marco Turchini, former Head of Innovation, A2A ed oggi AD, A2ASmartCity  

MariaCristina Vaccarisi, Head of Recruiting, People Knowled­ge, Change Management, Internal Communication, A2A (alla data del Workshop)  

Il Gruppo A2A, multiutility italiana con un piano strategi­co di ampio respiro, gestisce la generazione, la vendita e la distribuzione di energia elettrica e gas, il teleriscaldamento, la raccolta e il recupero dei rifiuti, la mobilità elettrica, l’il­luminazione pubblica e il servizio idrico integrato. L’azienda ha registrato, nel 2018, 7,32 miliardi di euro di fatturato, con circa 12.000 dipendenti.  Nel processo di accompagnamento alla trasformazione digitale di A2A è stata fin da subito chiara a tutte le Funzioni aziendali la necessità di rivedere il proprio modello di busi­ness complessivo, a fronte della pervasiva diffusione delle tecnologie digitali. “Quando ho parlato per la prima volta con la funzione HR di queste riflessioni ho trovato un’im­mediata apertura nel capire che questo impatto tecnologico avrebbe avuto poi un impatto sull’azienda, sulle organizza­zioni e sulle competenze”, afferma Marco Moretti.  Il progetto Digital DNA nasce dall’idea di costruire un per­corso continuativo che coinvolga ruoli e attori diversi per costruire una People Strategy di A2A che valorizzi talenti digitali e le attitudini di innovazione delle persone. Il pro­getto è guidato da tre attori all’interno dell’azienda: HR, IT e Innovazione. L’alleanza tra queste Funzioni rappresenta un nuovo modo di lavorare per la trasformazione digitale. “Que­sta alleanza ha avuto lo scopo anche di rompere i silos all’in­terno dell’organizzazione e creare gruppi di lavoro multidi­sciplinari con competenze diverse al loro interno”, dichiara Emilia Rio. “La collaborazione è nata spontaneamente: la Direzione HR deve favorire l’employability delle persone, la Direzione IT deve attuare i progetti insieme all’organizzazio­ne e la Direzione Innovazione deve trovare i suoi promotori principali nella popolazione aziendale”. Presentarsi insieme, con un’iniziativa congiunta co-progettata da tre Direzioni, è stato inoltre un aspetto vincente per coinvolgere il top management nel progetto.  Gli obiettivi del progetto sono essenzialmente tre: mappare le competenze digitali presenti in A2A, selezionare le perso­ne più adatte all’interno delle varie Business Units/Direzioni da coinvolgere in attività progettuali e infine sviluppare pia­ni di formazione customizzati sulla base dei profili digitali emersi per una crescita complessiva dell’azienda. “Il primo obiettivo è stato quello di capire il grado di consapevolez­za digitale. L’identificazione delle aree di forza e di quelle più deboli ha dato la possibilità di creare non solo piani di formazione, ma anche piani di valorizzazione”, afferma MariaCristina Vaccarisi. Il progetto Digital DNA ha portato a identificare quattro aree fondamentali di competenza da sviluppare all’interno dell’azienda: Digital Soft Skills, ICT Skills, Job Related Skills, che caratterizzano la digital rea­diness (le competenze digitali), e Innovation Skills, relative al Lateral Thinking, l’attitudine innovativa. “Quando abbia­mo iniziato il percorso di innovazione due anni e mezzo fa, abbiamo provato a scommettere sul metodo piuttosto che su una competenza puntuale per attivare percorsi di innova­zione”, dichiara Turchini. Il progetto ha coinvolto vari livelli dell’organizzazione: tutti gli impiegati, quadri, dirigenti e un campione dell’area industriale, per un totale di circa 5.500 persone, con oltre l’80% di adesione, ed è stato accompa­gnato da una intensa campagna di comunicazione. “Il nostro obiettivo è stato fare una campagna che creasse empatia, quindi basata sulla gamification”, commenta Rio.  Oltre alla mappatura della popolazione, sono emerse le competenze con gap più rilevante da colmare: CyberSecurity per creare consapevolezza delle minacce e migliorare i com­portamenti, Data Driven Analysis & Decision Making per analizzare i dati e prendere decisioni, Citizen & Customer Centricity per migliorare la conoscenza del cliente esterno e interno e soddisfarlo.  L’ultima fase del progetto è la condivisione dei risultati e la valorizzazione di tutte le informazioni raccolte con ciascuna Business Units. “La restituzione è stata condotta dal team congiunto IT, HR e Innovazione sottolineando il fatto che questo progetto sia a supporto del business. Sono le Lines of Business che adesso devono utilizzare le informazioni rac­colte per il business”, continua Rio, che aggiunge: “ulteriore elemento di valore del progetto è la ricchezza incredibile di dati da restituire ai team: ciascun capo ha avuto la geografia a volte un po’ inaspettata delle proprie risorse”. Il progetto Digital DNA ha come eredità varie iniziative come ad esem­pio la Digital Academy, ma anche la volontà di stimolare il self empowerment e il self learning.  Il progetto Digital DNA di A2A rappresenta un bell’esempio di organizzazione liquida capace di rompere i silos, di creare community, team aperti, coinvolgimento, riconoscendo cia­scun individuo per quelle che sono le sue potenzialità.