AZIENDA

A. Manzoni & C. è una innovation multimedia company, focalizzata nel mondo della comunicazione
e della pubblicità. Società del Gruppo GEDI, uno dei principali editori italiani,
Manzoni è una piattaforma di soluzioni di comunicazione che adotta un approccio customer
centric con l’obiettivo principale di generare valore di marca e performance per le
Aziende partner. Player su tutti i mercati di riferimento, grazie alle sue audience molto
ampie, Manzoni vanta un portafoglio ricco e diversificato di soluzioni, caratterizzato da
circa 660 media brand importanti e autorevoli come La Repubblica, La Stampa, Radio
Deejay, m2o, Radio Capital, Fem e HuffPost e negli ultimi anni ha saputo innovare la sua
offerta sviluppando nuovi asset quali eventi, agenzie di influencer marketing e profili social
(Stardust, 2Watch, Whoopsee, Che fatica la vita da bomber), piattaforme performance
(Joy, AutoXY, DriveK, Direct Marketing) e podcasting, garantendo soluzioni full funnel e full
service. L’azienda attualmente ha un organico di circa 470 persone (tra dipendenti, agenti
e collaboratori).

L’ESIGENZA

Nel 2020 A. Manzoni & C. si è trovata ad affrontare diverse sfide concomitanti: il cambio
di proprietà del gruppo GEDI con la maggioranza passata al Gruppo Exor e il conseguente
cambio di mentalità del management; una ristrutturazione aziendale che ha portato alla chiusura
e all’accentramento di alcune filiali e attività; l’emergenza Covid-19 e l’adozione forzata del
lavoro da remoto; la crisi del settore dell’editoria, con previsioni di importanti cali di fatturato. Le criticità del periodo sono diventate delle vere e proprie opportunità che hanno permesso
di rivedere i processi interni, attivando una serie di riflessioni e iniziative migliorative, dando il
là all’adozione di nuove soluzioni, sia per i clienti che per i propri collaboratori. L’azienda, forte
del desiderio di non subire il contesto esterno e i suoi cambiamenti, ma prendere attivamente
parte all’evoluzione, ha quindi intrapreso un percorso di digitalizzazione, interno ed esterno.
In particolare, con riferimento alla trasformazione digitale dei processi interni, il passaggio
dal lavoro da remoto forzato ad un vero e proprio Smart Working ha rappresentato un’opportunità
di diffusione di un nuovo approccio al lavoro basato su delega, fiducia e responsabilità
a tutti i livelli dell’organizzazione. L’azienda ha intravisto l’opportunità di sfruttare le nuove
modalità di lavoro e le tecnologie a supporto come fonte di engagement, valorizzazione delle
persone, miglioramento della qualità del lavoro e del bilanciamento vita-lavoro. Da qui, l’implementazione
del progetto «Smart Network Analysis: insieme anche se distanti», con l’obiettivo
di comprendere e analizzare le dinamiche collaborative già presenti per poter costruire
un nuovo approccio in ottica data-driven e in modalità condivisa.

IL PROGETTO

Il progetto “Smart Network Analysis: insieme anche se distanti” ha preso avvio nel novembre
2020, con il lancio effettivo delle fasi progettuali a gennaio 2021. Il progetto è stato
guidato dalla Direzione Risorse Umane in collaborazione con l’AD, il Responsabile HR di
Gruppo e la Direzione Sistemi IT con l’obiettivo non solo di riorganizzare il lavoro in modalità
Smart Working in maniera condivisa con tutti i collaboratori, ma anche analizzarne i comportamenti prima, durante e dopo il periodo pandemico e consolidare e sviluppare
le reti sociali. Il progetto, che si è avvalso dell’utilizzo di big data e di tecniche di machine
learning, è partito con una prima fase di analisi e di comprensione dei fenomeni organizzativi:
sono stati confrontati i comportamenti nei periodi pre e post Covid, sono state
studiate la distribuzione dei carichi di lavoro, le dinamiche collaborative, l’integrazione,
l’engagement, le reazioni sociali, le interazioni capo/collaboratore. La raccolta, l’integrazione
e l’analisi di tutti i dati necessari è avvenuta grazie all’adozione di una piattaforma
a supporto dell’employee experience che valorizza le informazioni e le tracce digitali
raccolte attraverso l’utilizzo degli strumenti di collaboration. Lo strumento ha permesso di
monitorare costantemente e in maniera completamente de-identificata i comportamenti
dei collaboratori circa l’utilizzo dei tool (quali e-mail, video call, chat, ecc). La seconda fase
ha previsto il lancio, a gennaio 2021, di una Social Network Analysis (SNA) con l’obiettivo
di identificare il network di relazioni tra i collaboratori, comprendere le relazioni interfunzionali
e i “nodi” isolati. La SNA ha previsto l’erogazione di un questionario nominativo a
tutti i collaboratori, chiedendo loro di identificare, a seconda di alcuni driver (ad esempio
la necessità di fare innovazione, il bisogno di supporto, ecc.), i colleghi “di riferimento” a
cui si sarebbero rivolti e il motivo della scelta. L’analisi delle reti sociali ha permesso di
far emergere l’organizzazione “informale” e le persone maggiormente influenti, identificate
come “influencer”, per il processo di cambiamento dell’organizzazione. Gli influencer
sono figure chiave per trasmettere messaggi e valori a tutta la popolazione aziendale,
ottenendo, grazie al loro supporto, maggior efficacia comunicativa. Successivamente è
stato somministrato un questionario anonimo sullo Smart Working a tutti i collaboratori con il fine di comprenderne gli effetti sulle diverse categorie di lavoratori (dipendenti e
agenti), nonché le preferenze sul numero di giorni settimanali di lavoro da remoto. Alle
attività di analisi è poi seguita una fase di “vision”. Durante questo step sono state coinvolte
38 persone (tra influencer e nuovi assunti), in alcune sessioni di co-design gestite
attraverso la metodologia di Design Thinking con l’obiettivo di definire i nuovi modelli di
collaborazione, i comportamenti organizzativi chiave, di validare i contenuti formativi a
supporto messi a disposizione. I partecipanti sono stati raggruppati in tavoli di brainstorming
per categorie omogenee (neoassunti, agenti, manager, operativi ecc.). Le evidenze
emerse durante gli incontri hanno prodotto come output un kit di infografiche di diverso
contenuto: ad esempio consigli sulla gestione del proprio tempo, sulla tipologia di attività
da svolgere da remoto, sugli spazi di lavoro più adeguati in base alla tipologia di attività,
ecc. Tali documenti sono stati quindi validati e resi disponibili a tutta la popolazione
aziendale, al fine di alfabetizzare e creare consapevolezza sulle nuove modalità di lavoro.
Nella terza e ultima fase, definita di “execution”, tutto il personale è stato formato ai nuovi
comportamenti e abitudini promossi dall’organizzazione. La formazione ha previsto lo
sviluppo di competenze soft in ambienti digitali e data-driven, la familiarizzazione con un
nuovo mindset di lavoro e con nuovi stili di leadership propri dello Smart Working. Infine,
dagli output emersi durante le diverse fasi, sono stati sviluppati diversi progetti e processi,
tra i quali l’introduzione di un nuovo sistema di performance appraisal per permettere a
capi e collaboratori di confrontarsi periodicamente e scambiarsi feedback reciprocamente.
Per garantire il successo delle nuove pratiche di valutazione e di feedback, i manager
hanno svolto sessioni di approfondimento sulla cultura del feedback e sulle modalità corrette per darli e riceverli. Alcune figure apicali all’interno dell’organizzazione sono poi
state protagoniste di alcuni percorsi di coaching individuale, con l’obiettivo di prepararle
alle sfide del futuro e attivare la facilitazione del cambiamento.

I RISULTATI

L’ampio coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali, la collaborazione fra la Direzione Risorse
Umane e la RSU, l’attenzione all’identificazione e comprensione dei bisogni delle persone, ma
soprattutto la grande importanza data alla comunicazione interna, sono identificati come i
fattori di successo del progetto. I dati raccolti attraverso la piattaforma e la Social Network
Analysis hanno permesso di fornire basi oggettive ed empiriche su cui basare il processo
decisionale, a favore sia del business, sia dei collaboratori. Ad esempio, i dati sull’utilizzo dei
luoghi di lavoro e le preferenze in merito al numero di giorni di presenza o da remoto, hanno
rappresentato degli insight fondamentali durante la riprogettazione degli spazi all’interno
degli uffici nella nuova sede dell’azienda. Le informazioni raccolte attraverso i questionari
hanno supportato nella definizione di un modello di Smart Working adeguato rispetto alle
esigenze aziendali e dei collaboratori, poi discusso con le Organizzazioni Sindacali e formalizzato
in un accordo, attualmente vigente. Al termine del progetto, tutti i collaboratori di
A. Manzoni & C. hanno rafforzato le loro competenze soft, ad esempio la comunicazione
efficace, la gestione del feedback e delle deleghe, il multitasking e la corretta gestione del
tempo; ma soprattutto, hanno arricchito il proprio set di competenze su come lavorare in
modo efficace ed efficiente nell’ambiente digitale, imparando ad utilizzare tutti gli strumenti digitali a supporto. Le fasi progettuali e di analisi hanno permesso di creare un forte senso
di engagement e di appartenenza da parte degli attori coinvolti, poiché tutti hanno avuto
la possibilità di partecipare ed esprimere la propria opinione (sia dipendenti sia agenti). La
partecipazione al progetto è stata molto elevata, con un tasso di compilazione dei questionari
sullo Smart Working e sulla SNA superiore al 95%. Inoltre, l’analisi delle reti sociali ha
permesso di individuare influencers e colli di bottiglia su cui porre attenzione per evitare
rischi di burnout e criticità qualora queste risorse lascino l’azienda, nonché di consolidare e
sviluppare le reti sociali e le relazioni in azienda.

GLI SVILUPPI FUTURI

Per dar seguito al progetto A. Manzoni & C. sta già progettando alcune novità. In particolare,
l’azienda sta esaminando la possibilità di integrare all’interno delle dashboard attualmente
disponibili alcuni fenomeni da tenere costantemente monitorati, come ad esempio la
presenza di meeting ridondanti, le ore lavorate, i carichi di lavoro, eventualmente mettendo
in evidenza comportamenti e pratiche potenzialmente pericolosi per il benessere dei collaboratori
e di disequilibrio tra vita privata e lavorativa. In parallelo con quanto realizzato in A.
Manzoni & C. sul tema Smart Working, in un’altra società del Gruppo GEDI è stato avviato un
progetto di Diversity & Inclusion. Sul modello adottato dall’azienda, anche questa iniziativa
sarà strutturata in logica “data-driven”, coniugando la lettura dei dati e l’ascolto dei bisogni
dei collaboratori attraverso diversi strumenti, per poi sviluppare un piano di formazione e
comunicazione per consolidare una cultura di inclusività e valorizzazione della diversità.
L’idea finale è poi quella di replicare l’iniziativa D&I anche in A. Manzoni & C.