AZIENDA

L’azienda nasce nel 2000 e in pochi anni diventa uno dei marchi italiani di maggior successo
dell’ultimo decennio. Golden Goose è un “collettivo fondato sulla passione per tutto ciò
che è perfettamente imperfetto, autentico ed unico”. Altissima qualità, cura per i dettagli
ed il tipico look “lived-in” sono diventati i tratti distintivi dell’azienda. Con l’ambizione di
portare nel mondo la tradizione del “saper fare a mano” fonde perfettamente la tradizione
artigianale e lavorazioni “Made in Italy”, creando outfit per tutti i giorni in grado di far coesistere
vestibilità italiana con un sapore vintage. Ad oggi Golden Goose è presente in APAC,
Europa, Medio Oriente e Americhe, con oltre 180 negozi diretti e una forte distribuzione
online e wholesale. Conta oltre 1.000 collaboratori in tutto il mondo.

L’ESIGENZA

Il progetto “Talent Innovation” di Golden Goose si innesta su tre driver principali: l’innovazione
di sistema, l’approccio data-driven, la sinergia con il business. Già da diversi anni,
infatti, l’azienda è impegnata in un percorso di evoluzione del proprio modello di business,
che ha come obiettivo quello di evolvere verso una realtà sempre più “Direct To
Consumer”. Grande enfasi è posta quindi sulla digitalizzazione dell’esperienza cliente sui
diversi punti di contatto (fisici e digitali) e sulla creazione e sull’ingaggio di una base clienti
sempre più ampia che, tramite diversi canali di ascolto, abiliti la raccolta di dati e di informazioni.
In sinergia con la strategia di business, il team Talent dell’azienda si impegna a
sviluppare un nuovo approccio alla gestione delle risorse umane, abilitando nuove tecnologie e basandosi sui dati, per nutrire i processi di sviluppo e gestione e, di conseguenza,
le competenze del team stesso.

IL PROGETTO

Per rispondere a queste esigenze, a dicembre 2021 Golden Goose ha dato avvio ad un
progetto di “Talent Innovation”. In questo ambito, il team Talent ha lavorato su due fronti:
l’implementazione di uno strumento innovativo di assessment della personalità dei collaboratori
e di coaching digitale, che consente di mettere in luce i driver comportamentali,
definiti “core drivers”, al fine di potenziarne lo sviluppo, le capacità di decision making,
le relazioni e interazioni con i colleghi, aiutandoli a raggiungere in maniera più efficace
gli obiettivi di leadership e a costruire percorsi di carriera che valorizzino i talenti e le
inclinazioni; l’implementazione di un progetto di Organization Network Analysis (ONA),
che consente di mappare i network informali e di definire KPI di relazione e centralità
all’interno della rete. Per entrambi questi progetti sono state definite iniziative di sensibilizzazione,
comunicazione e promozione e sono stati effettuati tutti i dovuti controlli sul
rispetto della normativa privacy dei nuovi sistemi e tool digitali implementati. Lo strumento
di assessment della personalità e digital coaching consente agli individui di acquisire
evidenze approfondite, specifiche e individuali riguardo i propri driver comportamentali
ed eventuali rischi di percezione ad essi collegati e che possano emergere in situazioni di
stress e demotivazione. La piattaforma rilascia, infatti, alle persone un report individuale a
cui si collegano alcune tecniche di coaching utili a mitigare i rischi evidenziati e micro-abitudini che aiutano ad innescare evoluzioni comportamentali; agli HR Business Partner e ai
Manager di funzione viene invece fornito un report di team che ha l’obiettivo di valorizzare
i core driver, l’unicità e l’individualità all’interno del gruppo, partendo dal presupposto che
team con un grado più elevato di diversità cognitiva migliorano la presa di decisioni e le
performance. Più nello specifico, lo strumento supporta persone e manager nella definizione
di piani di crescita e sviluppo coerenti rispetto alle personalità e ai driver motivazionali,
nonché nell’attivazione di iniziative che possano valorizzare la diversità cognitiva
presente nell’organizzazione e nei team. Alcuni esempi di casi d’uso legati all’identificazione
dei “core driver” sono le sessioni di training. Durante queste sessioni, i team prendono
consapevolezza, sperimentano e capiscono come valorizzare i propri driver all’interno del
team, ad esempio definendo come migliorare la collaborazione tra colleghi (nel rispetto
dello stile relazionale e comunicativo di ogni individuo) oppure elaborando piani di azione
che aiutino a valorizzare i core driver di team. Altri esempi riguardano l’orientamento
delle attività di selezione coerentemente con le sfide di business dei diversi dipartimenti
aziendali e la promozione di piani di onboarding che valorizzino i tratti individuali dei
neo assunti. Con riferimento al progetto ONA, l’analisi delle reti sociali dell’organizzazione
permette di utilizzare i big data legati alla “impronte digitali” delle persone (lasciate durante
gli scambi di mail, i meeting online, ecc.), con l’obiettivo di elaborarli per creare analisi di
relazione, KPI di centralità, network informali e analisi aggregate legate ai carichi di lavoro.
Nell’ambito del progetto, sono stati sviluppati tre casi d’uso che garantiscono a Golden
Goose l’accesso ad informazioni preziose. Il primo riguarda i flussi di lavoro e le abitudini
lavorative. A tal proposito sono state sviluppate delle analisi che consentono di verificare, per fasce e/o aggregati di popolazione (come genere, livello gerarchico, ecc.) l’intensità di
scambi mail, la quantità delle riunioni online e la tipologia. Queste informazioni vengono
utilizzate per monitorare l’efficacia delle riunioni, ma anche per condurre studi di fattibilità
legati alla pianificazione del lavoro. Grazie allo storico maturato, l’azienda sta, infatti,
verificando come i carichi di lavoro, per dipartimento e fasce di popolazione, evolvono sui
diversi giorni della settimana. Il secondo caso d’uso riguarda un’analisi organizzativa. In
particolare, i dati in perimetro consentono l’elaborazione di network informali che vengono
confrontati con l’organizzazione formale. Questo consente di generare insight sui ruoli
disegnati con l’obiettivo di connettere più dipartimenti, ma anche di elaborare spunti su
attività di riorganizzazione all’interno o tra dipartimenti. Infine, il terzo caso d’uso riguarda
un’analisi sulle persone, utilizzando dei KPI di centralità per individuare opportunità di
crescita per la persona e opportunità di creare nuovi ruoli per l’organizzazione.

I RISULTATI

Il progetto Golden sta riscontrando successo su diversi fronti. Innanzitutto, l’azienda sta
arricchendo i propri processi e competenze HR. Questi dati infatti rappresentano una
nuova ricchezza per il team Talent e uno stimolo continuo per i Manager, sempre supportati
e guidati dagli HR Business Partner. L’utilizzo dell’approccio “data-driven”, inoltre, ha
delle conseguenze positive anche in termini di ruolo percepito dell’HR, ora più allineato
alla maturità delle funzioni di business. Tra i punti di attenzione, l’azienda ha evidenziato la
sfida legata all’estensione di questi strumenti a livello internazionale, adattando l’approccio alle diverse regolamentazioni di tutte le regioni in cui opera. Inoltre, è necessario continuare
a lavorare per sviluppare sempre più un nuovo approccio culturale e competenze
tali che permettano all’intero dipartimento e ai referenti di business di sfruttare al meglio
questa ricchezza informativa.

GLI SVILUPPI FUTURI

Le iniziative descritte rappresentano alcuni dei nodi strategici del team Talent. Golden
Goose continuerà a lavorare alle progettualità descritte, via via integrando ulteriori funzionalità
agli strumenti adottati e, contemporaneamente, costruendo un approccio sempre
più olistico. In dettaglio, è in programma lo sviluppo di una piattaforma che consenta di
favorire sempre di più la fruizione e la navigabilità di queste informazioni a tutti i livelli.
La prospettiva è quindi quella di attivare ulteriori integrazioni ai tool, aggiungendo nuovi
dataset che permettano di costruire una visione completa delle persone e dei fenomeni
organizzativi. Sul medio-lungo periodo, infine, l’obiettivo è quello di usare tecnologia e dati
a disposizione per ragionare non più solo in logica descrittiva, ma anche predittiva, individuando
quindi dei pattern (come il rischio turnover) capaci di orientare le scelte del team
Talent.