AZIENDA

Enel è una multinazionale dell’energia e uno dei principali attori integrati nei mercati globali dell’energia, del gas e delle rinnovabili. Presente in oltre 30 Paesi in tutto il mondo con circa 74 milioni di utenti finali aziendali e domestici, il Gruppo è composto da oltre 66mila persone, il cui lavoro si basa sui valori di Responsabilità, Innovazione, Fiducia e Proattività; Enel è inoltre impegnata a contribuire al raggiungimento di diversi Obiettivi di Sviluppo Sostenibile dell’Onu.

L’ESIGENZA

Nel settore in cui si muove, dove oggi la sfida principale è quella della transizione energetica, Enel sta definendo un’architettura di sistemi basata su tre layer: la coesistenza del modello operativo di ownership con quello di stewardship; la capacità del modello a piattaforma di creare valore condiviso perché abilitatore di investimenti di terzi; e l’internalizzazione delle competenze.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA E I BENEFICI

Il settore industriale delle Utility è basato su un modello di business di ownership, che prevede investimenti diretti in energie rinnovabili, reti intelligenti e interazioni digitali con i clienti, basato su una crescita sostenibile di lungo periodo. “In questo contesto il modello a piattaforma svolge il ruolo di abilitatore di un ecosistema certamente a supporto della redditività, ma anche in grado di valorizzare know-how e competenze dell’azienda”, spiega Carlo Bozzoli, Global Chief Information Officer di Enel, ospite del workshop inaugurale della tredicesima edizione della Digital Transformation Academy del Politecnico di Milano. “A fianco dell’ownership, abbiamo elaborato un modello operativo basato sulla stewardship, dove le piattaforme possono mobilitare, attraverso veri e propri ecosistemi, investimenti anche da parte di terzi per massimizzare la creazione di valore. Si tratta di due modelli non necessariamente in conflitto, e che possono invece essere complementari per cogliere le opportunità emergenti offerte soprattutto dalla transizione energetica”, aggiunge il manager. Per questo motivo Enel ha previsto, nel triennio 2021-2023, un investimento di 40 miliardi di euro, di cui 38 miliardi destinati al modello di business a ownership e 2 miliardi a quello a stewardship, in quest’ultimo ambito stimando anche la capacità di attrarre 8 miliardi di investimenti da parte di terze parti. “Nel nostro percorso di passaggio da azienda asset intensive ad azienda software intensive dobbiamo dominare al meglio la capacità e il ciclo vita di realizzazione dei prodotti”, racconta il manager, che spiega come nel triennio 2019-2021 l’azienda stia puntando sull’internalizzazione di competenze con l’ingresso di 1.000 risorse, di cui il 70% è composto principalmente da architetti IT,sviluppatori, specialisti di cyber, UX, agile. “Purtroppo la scuola sviluppa poco le capacità e le competenze dei giovani per un profilo managenariale, mentre è fondamentale una preparazione al mondo del lavoro che abbini a competenze professionali la capacità di sapere orchestrare la complessità”. Se da un lato, quindi, il tasso di assunzione di Enel è pari al 7×1000, frutto di uno screening che spazia dai social agli open day, dalle università al job posting ai referral, dall’altro l’azienda investe molto sul continuous re-skilling e up-skilling interno. “Da un anno e mezzo abbiamo creato un’Academy interna che permette ai dipendenti di aggiornarsi costantemente. Ogni 2 mesi, per esempio, realizziamo workshop su temi specifici per il top management, in modo da mantenere alta la capacità di dialogare alla pari con le proprie persone più tecniche”. Sul fronte dell’innovazione, inoltre, la piattaforma Open Innovability lancia e riceve challenge non solo dall’ecosistema esterno di università e centri di ricerca, ma anche da centinaia di dipendenti. “I colleghi proponenti vengono premiati con bonus di tempo ed economici per sviluppare la propria startup, fino a un periodo sabbatico di 6 mesi durante il quale l’azienda offre loro strumenti e attività di coaching e mentoring”. “La parola piattaforma si coniuga con il percorso di evoluzione che abbiamo fatto in questi anni e che ritengo fondamentale non solo per la nostra azienda, ma per l’intero tessuto economico del nostro Paese”, afferma Bozzoli, che conclude: “al momento c’è un forte gap di infrastrutture, visione e competenze, soprattutto a sfavore delle PMI; solo un sano connubio di pubblico e privato può portare benefici al tessuto economico per trasformare i nostri famosi distretti industriali in distretti digitali. Da soli possiamo fare qualcosa, insieme possiamo intraprendere un percorso straordinario”.