L’ORGANIZZAZIONE  

La Banca d’Italia è la banca centrale della Repubblica ita­liana, istituita nel 1893, ed è un istituto di diritto pubblico, regolato da norme nazionali ed europee. È parte integrante dell’Eurosistema, composto dalle banche centrali nazionali dell’area dell’euro e dalla Banca Centrale Europea. Le princi­pali funzioni della Banca d’Italia sono dirette ad assicurare la stabilità monetaria e la stabilità finanziaria, requisiti indi­spensabili per un duraturo sviluppo dell’economia. È presen­te sul territorio con Filiali, situate nei capoluoghi regionali e in alcuni capoluoghi di provincia. L’organizzazione conta circa 6.700 persone con competenze multidisciplinari.  

LE ESIGENZE  

La pandemia ha accelerato il cambiamento organizzativo e culturale dell’Istituto, mostrando le opportunità che l’a­dozione di un modello di lavoro ibrido può offrire anche oltre l’emergenza. La Banca ha colto questa opportunità per migliorare la propria organizzazione rendendola ancora più adattabile e resiliente, orientata a obiettivi e risultati, atten­ta al benessere dei dipendenti e ai benefici per la collettività e l’ambiente. Il progetto messo in campo fa evolvere in modo coerente tutta l’organizzazione, con interventi su sistemi ge­stionali, organizzativi, informatici e sulla logistica in modo da : rafforzare l’orientamento agli obiettivi delle persone e sviluppare le capacità manageriali; semplificare i processi e misurare in modo integrato e frequente le performance organizzative; essere all’avanguardia nella trasformazione digitale e connettere le persone all’interno e all’esterno dell’organizzazione presidiando il rischio cyber; fare dell’uf­ficio il luogo per l’incontro e lo scambio di conoscenza tra le persone.  

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA  

Prima della pandemia, la Banca d’Italia aveva introdotto diverse forme di flessibilità per la prestazione lavorativa, sia spaziale (con il telelavoro e il lavoro delocalizzato) che oraria (es. part-time verticale e orizzontale).  Durante la pandemia, la Banca ha adottato misure straor­dinarie che hanno assicurato la tutela della salute del per­sonale e la continuità operativa. Il tempestivo adattamento dell’organizzazione e l’esteso ricorso al lavoro a distanza sono stati resi possibili dagli investimenti realizzati negli anni precedenti su infrastrutture e dotazioni informatiche, digitalizzazione dei processi e strumenti per il lavoro agi­le (rete intranet sicura, servizi per la comunicazione e la collaborazione a distanza, firma digitale integrata nel badge aziendale). In particolare, nella prima fase della pandemia, è stata potenziata l’infrastruttura per l’accesso da remoto ai sistemi dell’Istituto; sono state incrementate le dotazioni per il lavoro in mobilità, arrivando a una dotazione com­plessiva pari a 7.320 tra personal computer e tablet e a 2.770 telefoni cellulari, SIM card per la connessione dati e router Wi-Fi. Le attività non remotizzabili (connesse principalmen­te con la produzione e la distribuzione delle banconote e con l’offerta di servizi per il pubblico) sono state rimodulate per poter essere svolte in sicurezza. Nel 2020 le persone di Banca hanno lavorato da remoto in media per quasi il 60% delle giornate lavorative e per oltre il 90% tra la metà di marzo e la fine di aprile 2020.  Per il new normal, la Banca ha intrapreso un progetto per definire un nuovo assetto organizzativo in cui il personale avrà la possibilità di lavorare da remoto e in misura sensi­bilmente maggiore rispetto a prima della pandemia. Anche a chi è impegnato su processi con importanti vincoli alla te­lelavorabilità verrà dato modo di accedere occasionalmente alla modalità a distanza (es. per formazione). Il progetto per disegnare una nuova organizzazione del lavoro dopo l’emer­genza è stato partecipativo, ha coinvolto tutti i livelli orga­nizzativi, aperto al confronto interno ed esterno. Il progetto è stato coordinato da una task force interfunzionale, guidata dal Servizio Organizzazione e con la partecipazione di per­sone delle funzioni HR, immobili, IT, controllo di gestione e consulenza legale.  I lavori sono stati articolati in diverse fasi. Nel maggio 2020 è stata avviata un’analisi preliminare per la ricognizione delle lezioni apprese durante l’emergenza. Per immaginare il new normal, sono stati definiti alcuni scenari, differenziati per quote crescenti di lavoro da remoto, e sei parametri-obietti­vo con i quali valutarli: efficacia delle funzioni istituzionali e di supporto; presidio dei rischi operativi; efficienza; socialità e collegamento informativo; salute e sicurezza dei lavorato­ri; responsabilità sociale e impatto ambientale.  Queste analisi sono confluite in un libro bianco che è stato pubblicato in Banca e sul quale è stata avviata una consulta­zione interna.  Nei mesi di settembre e ottobre 2020 è stata condotta una sperimentazione su 35 divisioni, espressione delle diverse funzioni della Banca. Grazie a un’osservazione rafforzata delle attività, sono state raccolte informazioni sul funzio­namento del modello ibrido e analizzati i risultati in focus group conclusivi.  È stato svolto un sondaggio, cui hanno partecipato 3.600 persone, che ha riguardato il clima aziendale, il modo di lavorare, la gestione del tempo, l’ambiente di lavoro dome­stico.  Parallelamente, sono stati condotti ulteriori approfondimen­ti su: la telelavorabilità dei processi operativi, le implicazioni per i rischi operativi, le implicazioni per la salute e la sicu­rezza e per le persone con disabilità; i consumi energetici e, in collaborazione con l’ENEA¹, le emissioni di anidride carbonica.  Lo studio si è concluso con la pubblicazione di un Rap­porto finale che definisce la visione strategica della Banca sull’organizzazione del lavoro nella nuova normalità e le caratteristiche essenziali del nuovo modello di lavoro ibrido, individua i gap operativi da colmare e 21 linee d’azione per le quattro variabili chiave (capitale umano, sistemi organiz­zativi, IT, logistica)² Il nuovo modello di lavoro ibrido che si prevede di adottare è basato sulla volontarietà delle persone e differenziato per tener conto delle diverse funzioni che la Banca svolge – che vanno da attività che prevedono manualità come la circo­lazione monetaria ad attività di ricerca pura – e della loro evoluzione nel tempo. Il numero di giorni di lavoro a distan­za consentito alle persone potrà quindi essere minore per le attività in cui la presenza fisica è rilevante e, entro certi limiti, maggiore rispetto allo standard per quelle attività con elevato tasso di lavorabilità da remoto. Per rendere più ef­ficace l’applicazione, si prevede un modello decentrato, con la possibilità di affidare alcuni aspetti applicativi ai livelli organizzativi più vicini alle attività e che meglio conoscono i contesti lavorativi. Il nuovo modello punta a favorire un’al­ternanza periodica tra lavoro in presenza e lavoro a distanza per stimolare la socializzazione e l’interazione in presenza tra le persone e prevede una programmazione periodica delle giornate di lavoro a distanza. In linea con l’obiettivo di favorire la conciliazione tra vita personale e professionale, si prevede una ampia scelta sul luogo da cui prestare l’attività lavorativa, garantendo i requisiti di salute e sicurezza, riser­vatezza delle informazioni e connessioni di qualità.  Il nuovo modello potrebbe condurre a una quota media di lavoro da remoto a livello di Istituto intorno al 30%, tenuto conto della differenziazione tra attività e che non tutte le persone vorranno usufruire del budget massimo dei giorni di lavoro a distanza. Alcuni elementi di attuazione del modello sono in via di definizione nell’ambito della trattativa con le organizzazioni sindacali.  Nel quadro dei 21 interventi in campo per il new normal, un aspetto rilevante riguarda il programma di ridisegno della logistica e del layout degli spazi di lavoro che si articola in numerosi progetti, molti dei quali in fase avanzata di realiz­zazione, volti a fare dell’ufficio un luogo in grado di facilitare l’incontro e lo scambio di conoscenza tra le persone e per rafforzare la coesione dei gruppi e il senso di appartenenza aziendale. Verranno progressivamente realizzati nuovi am­bienti smart e rinnovati gli impianti degli edifici. Per realizzare una nuova organizzazione del lavoro, le persone sono la risorsa più importante e il fattore di succes­so; è essenziale sviluppare rapporti di fiducia reciproca tra responsabili e collaboratori, ai diversi livelli organizzativi. Sono previsti interventi volti a: includere e coinvolgere il personale, introdurre una nuova cultura basata sul rag­giungimento degli obiettivi, sviluppare le potenzialità di leadership dei manager. Le iniziative prevedono anche un programma formativo articolato secondo tre principali filoni di azione:

• formazione manageriale e comportamentale, per svilup­pare il mindset necessario al cambiamento di paradigma e le competenze necessarie anche per organizzare attività da remoto;
• destrezza digitale, con l’obiettivo di innalzare la capacità di utilizzare in modo efficace gli strumenti digitali, con sessioni di formazione in presenza e online, percorsi di reverse mentoring e project work;
• iniziative specifiche per accompagnare i diversi progetti dell’intero programma.

Un’organizzazione del lavoro più orientata al risultato ri­chiede di far evolvere il sistema di misurazione della per­formance organizzativa per la valutazione dell’efficacia e dell’efficienza delle strutture e della Banca nel suo comples­so. È in corso una revisione dei processi operativi, in chiave di semplificazione, piena applicazione delle tecnologie digi­tali e mitigazione del rischio. Sarà favorita ulteriormente la delega e il decentramento e l’efficace gestione delle attività nei team.  Gli investimenti in tecnologia degli scorsi anni hanno per­messo di abilitare in modo massivo e in tempi estremamente contenuti il lavoro a distanza. Emerge comunque l’opportu­nità di ulteriori interventi per sostenere un nuovo modello di lavoro ibrido, potenziando i servizi ICT per la comunicazione e la collaborazione, la consapevolezza sul cyber risk, i servizi in mobilità, la trasformazione del digital workplace.  L’effettiva applicazione del modello ibrido e il complesso de­gli interventi in campo saranno monitorati nei prossimi mesi con il supporto di un team dedicato e attraverso un cruscotto di indicatori quantitativi sui principali parametri di osser­vazione (livello di diffusione del lavoro ibrido, efficacia ed efficienza delle attività, rischi operativi, socialità e collega­mento informativo, responsabilità sociale, salute e sicurezza dei lavoratori).  

I BENEFICI  

L’introduzione di un nuovo modello ibrido mira a conseguire benefici per l’azione della Banca (efficacia, efficienza, presi­dio dei rischi operativi), per le persone che in essa lavorano (conciliazione vita lavoro, salute e sicurezza, socialità) e per la collettività.  Durante la sperimentazione, secondo il giudizio dei capi delle divisioni coinvolte, l’efficacia (in termini di qualità e tempestività) è rimasta sostanzialmente invariata per circa l’80% delle 74 attività analizzate; in alcune si è riscontato anche un miglioramento (13 casi), ricondotto alla maggiore concentrazione che si può avere nel lavoro da remoto rispet­to a quello in ufficio, alla flessibilità di orario e alla ridu­zione dei tempi di trasferimento. La produttività è risultata invariata per gran parte delle attività e migliorata in quelle attività che non richiedono scambio informativo frequente. L’introduzione di modello di lavoro differenziato rispetto ai diversi sottosistemi organizzativi può permettere di supera­re eventuali criticità per le attività con maggiori vincoli alla telelavorabilità.  Relativamente al presidio dei rischi operativi e della business continuity, l’esperienza durante l’emergenza è stata com­plessivamente positiva con un numero di incidenti opera­tivi nel 2020 inferiore a quello degli anni precedenti. Dalla sperimentazione emerge la percezione di un aumento dei rischi legati principalmente alla disponibilità dei processi e alla riservatezza delle informazioni che possono essere miti­gati, in molti casi, con interventi sui processi, già in corso di definizione.  Per quanto riguarda la tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori, tra il 2019 e il 2020 il numero dei giorni totali di assenza per infortuni si è ridotto, così come i giorni di assenza per malattia. Da alcuni focus group emerge che il modello ibrido può essere un’opportunità per favorire una maggiore inclusione, in particolare per le persone con disa­bilità.  Sono consistenti i benefici per la conciliazione vita-lavoro dei dipendenti: l’87% dei partecipanti al sondaggio di dicem­bre scorso ha evidenziato un equilibrio tra vita personale e professionale buono o elevato. Ogni dipendente risparmia in media, in ciascun giorno in cui lavora da casa, 1 ora e 15 minuti grazie al minor pendolarismo. La volontarietà del modello permetterà di venire incontro a chi preferisce invece lavorare in presenza.  La socialità appare come uno degli aspetti critici in ragione della riduzione degli scambi informativi, dei rischi di margi­nalizzazione delle persone e della capacità di integrazione dei nuovi assunti. Nell’applicazione del nuovo modello sarà incentivata un’alternanza tra lavoro in presenza e lavoro a distanza per stimolare una frequente interazione tra le per­sone e saranno favorite nuove occasioni di socializzazione tra colleghi.  Emergono benefici elevati per l’ambiente: in relazione ai mi­nori spostamenti casa-ufficio, se tutti i dipendenti lavoras­sero da casa un giorno a settimana si eviterebbero emissioni per 1.414 tonnellate di CO₂ all’anno, pari al 7% delle emissio­ni totali dell’Istituto.  Considerando queste valutazioni sui parametri e in una visione più ampia, l’adozione di un modello di lavoro ibri­do rappresenta per la Banca una opportunità strategica. Un nuovo modello ibrido infatti: può operare da acceleratore nel percorso di trasformazione organizzativa, per assicurare sempre servizi di elevata qualità al Paese e garantire un effi­cace presidio dei rischi; può contribuire a far sì che la Banca si proponga, anche nel confronto con le altre Istituzioni, come capace di innovare e attrarre talenti, pronta a operare in un contesto che, dopo la pandemia, potrebbe essere pro­fondamente rinnovato; permette di essere socialmente re­sponsabili, attenti al benessere delle persone che lavorano in Banca e ai benefici per la collettività, e di ridurre l’impronta ambientale attraverso un modello di lavoro sostenibile.   

1. Agenzia nazionale per le nuove tecnologie, l’energia e lo sviluppo economico sostenibile
2. Maggiori informazioni al link: https://www.bancaditalia.it/media/notizia/l-organizzazione-del-lavoro-in-banca-d-italia-nella-nuova-normalit/ .