L’ORGANIZZAZIONE

Con circa 13.000 persone al servizio di cittadini e imprese, A2A è la Life Company che si occupa di ambiente, acqua ed energia, le condizioni necessarie alla vita. Il Gruppo gestisce la generazione, la vendita e la distribuzione di energia e gas, il teleriscaldamento, il ciclo dei rifiuti, la mobilità elettrica e i servizi smart per le città, l’illuminazione pubblica e il servizio idrico integrato. La sostenibilità è al centro della strategia industriale di A2A, fra le prime aziende ad aver definito una politica ispirata ai 17 obiettivi dell’Agenda 2030 dell’ONU.

La cura delle persone in azienda e sul territorio, l’ascolto e la trasparenza, lo sviluppo di un’attenta corporate governance significano per A2A la creazione di valore sostenibile nel lungo termine per l’Azienda e per le comunità di riferimento.

LE ESIGENZE

La revisione complessiva delle New Ways of Working in A2A nasce dalla volontà di valorizzare l’esperienza di lavoro da remoto provata durante la pandemia e di ripensare attività, modalità, spazi e strumenti per traguardare un modello ibrido nel cd. New Normal, innescando un cambiamento di mindset che accresca il livello di innovazione, sostenibilità e attenzione per le persone, oltre a migliorare senso di appartenenza nei confronti dell’azienda.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA

A2A, nell’affrontare il tema del next normal, non ha seguito una logica progettuale/temporanea ma ha considerato le New Ways of Working come un processo da governare e dasviluppare nel tempo con il presidio di una funzione dedicata.

In tale ottica ad ottobre 2020 è stata costituita una nuova struttura organizzativa, nell’ambito della Direzione People & Transformation di A2A, denominata “Change & New Ways of Working”, con l’obiettivo di guidare il processo di evoluzione delle modalità di lavoro del Gruppo, attraverso il coordinamento del programma Smart Working e lo sviluppo di policy e iniziative atte a garantire luoghi di lavoro sicuri, piacevoli e funzionali allo svolgimento delle attività in ottica innovativa.

Il percorso intrapreso da ottobre 2020 ad oggi si caratterizza per un approccio progressivo finalizzato a traguardare il “new normal”. Innanzitutto è stata condotta un’attività di “envisioning” per definire la visione del futuro, da cui è derivato il manifesto: New Ways of working significa “accompagnare il Gruppo in un percorso progressivo di cambiamento culturale e tecnologico dove collaborazione, contaminazione e sviluppo di nuove competenze potranno aumentare il valore dell’azienda incentivando l’innovazione, la sostenibilità e l’attenzione alle persone anche per sentirsi sempre più orgogliosi di lavorare insieme.”

Per raggiugere questi obiettivi, è stato quindi definito un modello di riferimento in grado di evidenziare tutte le dimensioni oggetto di ridisegno: smart working (che significa ripensare i mestieri pensando al domani), smart space (che significa ripensare gli spazi e adattarli alle nuove esigenze), smart organizzation (che significa ripensare il modello operativo di lavoro nel new normal) e smart technology (che significa ripensare gli strumenti abilitanti alle nuove esigenze). Sono quindi seguite una fase di studio delle differenti attività che popolano il sistema professionale di Gruppo e un lungo processo di ascolto dei dipendenti per comprenderne fabbisogni e specificità. A tutta la popolazione dei white collar è stato somministrato un questionario che ha approfondito diversi aspetti, tra cui l’esperienza di lavoro agile durante l’emergenza sia dal punto di vista professionale, sia personale e relazionale, la propensione allo Smart Working (smart readiness) e i bisogni e le aspettative per il futuro. Dalla rilevazione, a cui ha partecipato un campione di circa 2.600 persone, è emersa una buona propensione allo Smart Working e un’eterogeneità di fabbisogni dovuta al loro profilo professionale. Per condividere i risultati della mappatura, far emergere delle best practice rispetto all’esperienza di lavoro da remoto e comprendere meglio le criticità, sono stati organizzati anche dei focus group a cui hanno partecipato circa 100 colleghi di diverse aree aziendali. Da questa fase di ascolto sono dunque scaturite le direttrici del ridisegno: partendo dai 220 Standard Job del sistema professionale di A2A sono state individuate 9 “personas” (ovvero 9 classi di mansioni omogenee) per le quali sono stati studiati i fabbisogni specifici in termini di tecnologia, gestione degli spazi, remotizzazione delle attività, necessità di collaborazione o lavoro autonomo.

Questa analisi ha inoltre fatto emergere che alcune mansioni tradizionalmente ritenute operative in realtà comprendono attività svolgibili anche da remoto, come ad esempio la redazione di documenti e report.

Sulla base dello studio, è stato possibile formulare un nuovo modello di Smart Working per regolamentare le modalità di lavoro in un contesto ibrido: il principio guida della flessibilità ha portato a definire un’ampia forchetta di lavoro agile che, in base al tipo di “personas”, è compresa tra il 20% e il 60% delle ore di lavoro. Il nuovo modello supera la classica base di calcolo fissata in “numero di giornate di lavoro da remoto al mese” ed introduce una logica di “quote percentuali su base bimestrale”, incrementando ulteriormente la flessibilità e la responsabilizzazione del lavoratore. Le quote di lavoro agile – fruibili anche in mezze giornate – devono essere preventivamente programmate e concordate con il proprio manager.

Per quanto riguarda i luoghi da cui è possibile svolgere il proprio lavoro, A2A dà la possibilità di lavorare presso spazi differenti dall’ ufficio o dalla propria abitazione, eventualmente anche dall’estero purché siano rispettate le norme HSE e quelle di riservatezza.

Una volta definite le macro caratteristiche del modello di Smart Working di A2A, sono stati siglati due accordi sindacali – uno per il comparto Energia ed uno per il comparto Ambiente – ed è stato conseguentemente avviato il processo di sottoscrizione degli accordi individuali (ad oggi completato dal 93% del personale elegibile, che è di circa 4.600 persone). Tutti gli accordi sono poi stati depositati sul sito del Ministero del Lavoro attraverso un processo completamente digitalizzato attraverso una RPA. A completare il modello sono state redatte delle linee guida operative su tutte le dimensioni dello Smart Working, rese disponibili a tutta l’azienda nella home page della intranet aziendale.

È stato previsto anche un adeguamento della dotazione tecnologica, attività emersa come necessaria durante la fase di ascolto dei dipendenti. A tutti gli impiegati, già precedentemente dotati di laptop, sono stati consegnati gli “Home Office Kit” (KIT di supporto alle New Ways of Working) che comprendono, tra le altre cose, un elemento indispensabile per la condivisione degli spazi nel modello ibrido, ovvero le cuffie wireless con microfono ad abbattimento di rumore. Inoltre, è stato attivato un portale per l’acquisto a prezzi agevolati di ulteriori strumenti per il lavoro da remoto non forniti dall’azienda.

Oltre a definire il framework di riferimento (accordi e linee guida) e a rafforzare le dotazioni individuali, è stato necessario agire sul mindset, ovvero sulla cultura delle persone accompagnandole nel percorso di adattamento alle nuove modalità di lavoro. Una prima iniziativa è stata la definizione di un compendio di best practice riguardanti diversi aspetti come le riunioni o il coordinamento all’interno dei team. Sono poi stati attivati anche dei percorsi di formazione specifici per i manager sul tema della “Smart Leadership” che prevedeva diversi moduli dedicati a diverse tematiche: la nuova gestione del team, le sfide dettate dalla modalità ibrida, le best practice per rendere efficace il lavoro a distanza, la gestione del feedback e della motivazione, e il nuovo stile di leadership. Sempre in quest’ottica sono stati realizzati diversi workshop dal taglio più pratico e con l’obiettivo di condividere riflessioni e best practice su tematiche diverse.

Contestualmente A2A ha accelerato anche il processo di digital inclusion, fornendo anche a tutto il personale operativo (circa 4000 persone) un’identità digitale con il duplice scopo di supportare la digitalizzazione della società e formare tutti i lavoratori rispetto ad una nuova cultura digitale.

Il cambio di paradigma ha riguardato anche la gestione dei luoghi di lavoro. Nel nuovo modello lo spazio è ridisegnato in funzione dell’attività da svolgere: a titolo di esempio, se per collaborare risulta utile avere a disposizione una project room, per una chiamata riservata lo è un phone booth e per qualche ora di concentrazione in più, la tranquillità della propria casa. Allo stesso tempo è stato attivato un progetto di desk sharing – che coinvolge un primo gruppo pilota di circa 650 persone sulle sedi di Milano di via della Signora e di piazza Trento – e sono state definite nuove aree utili per il lavoro in (ad esempio le sale per lo svolgimento di attività interattive in modalità mista e le informal meeting area per favorire la socializzazione tra colleghi).

Le concezioni più moderne dei luoghi di lavoro sono state prese in considerazione anche nella progettazione del nuovo head quarter di Milano che sorgerà nella zona del nuovo villaggio olimpico.

Tante le complessità affrontate in questo percorso e di diversa natura: dagli aspetti più burocratici (relativi alla sottoscrizione e al caricamento degli accordi) a quelli di carattere sociale e culturale dovuti a un’iniziale resistenza al cambiamento. Nel 2022 è stato possibile consolidare l’avvio del nuovo modello di Smart Working, grazie all’impegno e allo spirito di collaborazione di tutte le parti: i manager, gli esperti Digital, le Relazioni Industriali e le Organizzazioni Sindacali, gli HR Business Partner e più in generale i dipendenti.

I BENEFICI

L’adesione delle persone all’iniziativa viene monitorata su base mensile in termini di numero di giornate fruite; vengono inoltre condotte analisi su indicatori trasversali (base geografica, di età e di area aziendale di appartenenza) e si analizzano anche i dati sulla prenotazione degli spazi, nelle sedi in cui è attivo il progetto di desk sharing, per mettere a fuoco eventuali nuove esigenze relative agli ambienti.

In generale il monitoraggio è considerato uno strumento utile per la conferma o l’eventuale revisione delle scelte progettuali degli spazi e delle dotazioni.

I benefici percepiti dalle persone vengono rilevati tramite apposite indagini e attraverso momenti di ascolto. Le ultime evidenze mostrano che i dipendenti percepiscono una moderata flessibilità riguardo alla gestione delle attività e un buon livello di autonomia nell’esecuzione delle proprie attività, mentre viene ancora avvertita una certa rigidità in termini di orario. Viene riconosciuta un’alta soddisfazione sul work-life balance, segno che i dipendenti riescono ora a conciliare meglio la vita lavorativa con quella familiare. Da ultimo è interessante notare come i rispondenti hanno maturato un alto engagement e commitment nei confronti dell’azienda.

Le stime sull’impatto ambientale e sul calo di emissioni di CO2 e di NOX hanno evidenziato che la diminuzione degli spostamenti da parte dei dipendenti permette una riduzione di circa 2.000 tonnellate di CO2all’anno.