L’ORGANIZZAZIONE

Agos è una società finanziaria che opera nel settore del credito al consumo, presente in Italia da oltre trent’anni. Conta circa 2.000 dipendenti, distribuiti su tutto il territorio nazionale. Le componenti di costumer care e innovazione sono fondamentali per Agos, ponendo al centro le persone senza tralasciare i vantaggi del digitale.

LE ESIGENZE

Con l’iniziativa “Working Smart”, Agos ha definito un nuovo modello organizzativo di lavoro agile capace di rispondere alle sfide imposte dalla pandemia, con l’obiettivo di conservare, e se possibile incrementare, il livello di efficacia ed efficienza produttiva. Partendo dai principi base, l’organizzazione ha immaginato un modello che rispondesse alle mutate esigenze di contesto, tenendo presenti due pilastri fondamentali: mettere al centro il cliente e garantire un elevato senso di appartenenza verso l’azienda. Contestualmente Agos ha avvertito l’esigenza di attivare il progetto “Prime 2.0” – dedicato in modo specifico all’area commerciale della società, filiali dirette – progetto che ha svolto il ruolo di completamento dell’iniziativa “Working Smart” applicando, per quanto possibile, i principi di base ad una realtà con caratteristiche operative e logistiche differenti da quelle delle sedi.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA

L’iniziativa di Agos si basa fondamentalmente su due progetti attivati l’uno dopo l’altro, in modo da coinvolgere quasi tutta la popolazione aziendale. Il primo progetto – denominato “Working Smart” e fortemente voluto da tutto il board – ha avuto avvio nel luglio del 2020. Il team di progetto è stato costituito prevalentemente dai dipendenti della funzione HR e Organizzazione, mentre le Funzioni Immobiliare e IT sono state coinvolte per affrontare le tematiche riguardanti la gestione degli spazi e dei nuovi strumenti necessari per lavorare a distanza. L’iniziativa ha avuto avvio con una fase di diagnostica in cui l’azienda ha erogato una survey e organizzato una serie di interviste mirate al Top Management. “Working Smart” è stato organizzato in quattro filoni. Il primo, legato alla cultura manageriale, ha permesso di definire le linee guida di evoluzione della cultura manageriale, attuando la trasformazione da «capo/leader» a «capo/coach»; il secondo, inerente al design del modello, ha stabilito il quadro organizzativo da adottare, fissando le regole di Smart Working e adattandole ai profili a seconda del grado di adattabilità al lavoro da remoto delle mansioni; il terzo, riguardante gli obiettivi e le performance, ha portato alla generazione di KPI di monitoraggio degli obiettivi di medio/lungo periodo, oltre che dei task di breve periodo; infine il quarto ha interessato gli aspetti contrattuali e amministrativi del nuovo accordo sindacale. Questa primo programma ha riguardato la popolazione delle sedi principali di Milano e Lucca e delle altre sedi in Italia (circa 1600 dipendenti) seguito poi dal secondo progetto – denominato “Prime 2.0” e avviato ufficialmente nel gennaio del 2022 – che ha rappresentato la naturale prosecuzione dell’iniziativa, estendendo il lavoro agile anche ai 400 profili commerciali che lavorano nelle filiali distribuite sul territorio. Nel progetto “Prime 2.0” hanno lavorato diverse Direzioni aziendali, tra le quali Rete Clienti, Organizzazione, HR e IT. Attualmente, l’83% dei dipendenti di Agos ha aderito allo Smart Working. Le uniche categorie escluse dall’iniziativa sono i dipendenti con risultati di performance review non allineate, coloro che operano presso l’Ufficio Posta e i collaboratori delle filiali composte da due sole persone. Questi ultimi possono comunque godere di alcune forme di flessibilità oraria, grazie all’orario di lavoro ridotto di mezz’ora la sera. L’azienda prevede una percentuale mensile di giorni da remoto differente a seconda dell’attività lavorativa, passando dal 20% dei Front End Operator al 50% dei Multitasker o dei Focused Worker (profili con mansioni adatte al lavoro a distanza). I dipendenti devono garantire al minimo un giorno di lavoro a settimana in presenza, per favorire collaborazione, comunicazione e socialità tra colleghi. La pianificazione dei giorni da remoto è concordata con il proprio manager, il quale può revocare le giornate a distanza stabilite ed ha il potere – per esigenze di servizio e motivazioni oggettive – di far revocare l’accordo di Smart Working. Nelle giornate di lavoro agile è possibile concordare con il proprio responsabile un’assenza massima di due ore da non giustificare se recuperabili nella stessa giornata lavorativa. Per quanto riguarda il diritto alla disconnessione, riunioni e chiamate non possono essere indette prima delle 8:30 o protratte dopo le 18:15. I dipendenti sono liberi di scegliere il luogo da cui lavorare, a patto che si garantisca la riservatezza delle informazioni trattate, si utilizzino connessioni private protette da password e non si usi il cellulare aziendale come hotspot. Durante il lavoro da remoto gli straordinari non sono consentiti e tutti i dipendenti sono esenti dall’obbligo di timbrare. Al fine di consentire di lavorare a distanza, Agos ha migliorato la dotazione tecnologica personale messa a disposizione dei collaboratori. Ogni lavoratore agile può usufruire di pc portatile, mouse, tastiera wireless e cuffie. Al personale viaggiante è inoltre consentito l’uso di un cellulare aziendale. La connessione alla rete aziendale è possibile attraverso una VPN. L’azienda ha anche investito sulla componente software, migliorando gli strumenti di collaboration e adottando applicativi che favoriscono la gestione dei progetti aziendali trasversali che coinvolgono molteplici strutture. Inoltre, è stata adottata un’applicazione fruibile da tutti i tipi di dispositivi che consente all’azienda di svolgere attività gestionali e a tutti i dipendenti di usufruire di numerosi servizi. Grazie ad essa, l’azienda può monitorare l’occupazione degli spazi aziendali e gli spostamenti casa-lavoro dei lavoratori, per capire anche l’impatto ambientale del progetto. D’altro canto, i dipendenti possono pianificare le proprie settimane lavorative tra giorni in presenza e da remoto, consultare gli analytics relativi alle pianificazioni, svolgere attività di booking dei vari spazi aziendali, compresi i posti auto interni lasciati liberi da chi è in Smart Working, prenotare il vaccino antinfluenzale o le visite mediche, il servizio lavaggio auto o lavanderia presenti in sede. Il cambiamento del modo di lavorare è stato poi favorito dal trasferimento nella nuova sede, inaugurata nel dicembre del 2019 e pensata in ottica “activity-based”, con postazioni singole non assegnate per attività di concentrazione e open space per il coworking, oltre che aree break e sale riunioni di diverse dimensioni. La localizzazione della sede è stata determinata anche sulla base delle opinioni dei dipendenti, raccolte tramite survey, per agevolare il tragitto casa-lavoro e minimizzare l’impatto a livello ambientale. Attualmente è in corso la ristrutturazione di alcune filiali seguendo la stessa logica utilizzata per la progettazione del building principale. Il passaggio al lavoro agile è stato possibile anche grazie ad un grande lavoro a livello culturale. Nella primissima fase del progetto un gruppo di lavoro inter-funzionale – composto da manager e dipendenti, provenienti da tutta Italia e da diverse funzioni – ha lavorato alla definizione di un nuovo codice manageriale, atto a promuovere i comportamenti virtuosi. Un altro gruppo di lavoro inter-funzionale ha lavorato invece sui temi della comunicazione, dando voce alle strategie aziendali per coinvolgere e ingaggiare tutte le persone verso il raggiungimento degli obiettivi comuni. Al fine di allineare le modalità di comunicazione aziendali alla nuova realtà di lavoro ibrido, i dipendenti sono stati invitati a partecipare a focus group attraverso i quali far sentire la loro voce sui bisogni e modi di comunicare. È stato quindi definito un nuovo modello di comunicazione aziendale, con l’introduzione della “call4all”, tramite cui ogni tre mesi il CEO e tutto il comitato di direzione aggiornano l’intera popolazione aziendale sulle strategie di gruppo, sullo sviluppo commerciale e sullo sviluppo generale dell’azienda. Per accompagnare il cambiamento culturale sono stati realizzati webinar dedicati, un decalogo e un vademecum con i comportamenti virtuosi da applicare sia in presenza che a distanza. Inoltre, l’azienda si è avvalsa di consulenti esterni e piattaforme di e-learning per erogare corsi di formazione indirizzati sia ai manager che ai dipendenti. Il percorso formativo tocca temi come il change management, la pianificazione delle attività di team in ottica “results driven”, la valutazione delle performance e il corretto utilizzo delle tecnologie digitali. L’organizzazione si affida anche ad un continuo processo di feedback, previsto per tutta la popolazione aziendale ma anche per una parte dei manager, seguendo una logica di feedback al contrario.

I BENEFICI

L’organizzazione ha registrato un tasso di adesione tra coloro che hanno diritto allo Smart Working pari al 99,8%. Questo ha consentito un risparmio notevole sugli spazi fisici permettendo di liberare interamente un piano della sede di Milano. L’estensione dello Smart Working al personale di filiale ha consentito di migliorare il servizio al cliente, estendendo la fascia oraria di disponibilità fino alle 20. Impatti positivi sono stati registrati anche nella soddisfazione e nel work-life balance dei dipendenti. Anche l’indagine svolta sulle reti commerciali impegnate durante la fase pilota ha dato buoni risultati, con il 90% dei dipendenti soddisfatti dell’esperienza nonostante il turno serale. Dal punto di vista ambientale, l’analisi degli spostamenti ha evidenziato una forte riduzione del commuting, con corrispondente calo delle emissioni di CO2.