L’ORGANIZZAZIONE

Pomellato è una delle principali aziende orafe italiane con i suoi marchi Pomellato e Dodo. Nata a Milano nel 1967 oggi conta oltre 60 negozi in Europa, Asia e America e circa 1.000 persone di cui la metà in Italia Nell’Headquarters di Milano (chiamato Casa Pomellato) lavorano circa 400 persone, inclusi 100 maestri orafi.

LE ESIGENZE

Nel 2013, a seguito dell’ingresso nel Gruppo Kering, l’azienda ha iniziato un processo di profonda trasformazione. Quella che era un’impresa familiare di nicchia, focalizzata prevalentemente sull’Italia è oggi un brand globale integrato all’interno di uno dei più importanti gruppi del lusso. Questa trasformazione ha riguardato e riguarda non solo business, immagine e prodotto ma anche e soprattutto la cultura ed il modo di lavorare delle persone. L’Azienda ha da sempre a cuore lo sviluppo e la crescita delle persone, con una cultura guidata da valori solidi e coerenti, orientati a promuovere il benessere della community. La volontà di innovare nelle modalità lavorative si coniuga proprio con questi valori incentrati sulla ricchezza umana e che costituiscono la cultura aziendale. Inoltre, elementi chiave garantire la crescita di Pomellato nei prossimi anni sono lo sviluppo di nuove competenze, l’agilità, l’approccio globale e l’empowerment.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA

La pandemia ha dato l’opportunità di sperimentare un nuovo modo di lavorare, basato sull’autonomia e la responsabilizzazione delle persone, accelerando il processo di trasformazione organizzativo già in atto. All’inizio del 2022, su iniziativa del CEO, Pomellato ha deciso di definire in modo chiaro e condiviso quale avrebbe dovuto essere il nuovo way of working, inclusa la gestione dello Smart Working a partire dalla fine dello stato di emergenza. Fin dall’inizio è stato chiaro che questa nuovo modo di lavorare avrebbe dovuto essere coerente con il DNA e la cultura dell’azienda, approfittando di quanto imparato e sperimentato durante la pandemia. Considerata la necessità di nuovi spazi per permettere la crescita del numero di dipendenti, il new way of working sarebbe stato inoltre un input fondamentale per tutte le decisioni relative al redesign di Casa Pomellato e degli eventuali nuovi spazi da acquisire. Il primo step è stata un’analisi approfondita delle modalità di lavoro (prima e durante la pandemia) e della percezione delle persone. Sono stati effettuate survey e focus group a tutti i livelli per capire quali fossero le modalità di lavoro maggiormente utilizzate e preferite ed in particolare quale dovessero essere il senso e gli obiettivi del lavoro in presenza rispetto a quello da remoto. Dall’analisi è emerso in modo chiaro come le persone si fossero adattate bene al lavoro da remoto pur percependo la mancanza della relazione con i colleghi. È inoltre emersa la concezione della sede come luogo per socializzare e per sviluppare il senso di appartenenza, mentre della propria abitazione come luogo per ricercare la concentrazione. Infine, l’analisi ha messo in luce che le persone considerano come ideale una modalità di lavoro ibrida con 2/3 giorni alla settimana in ufficio. Il secondo step è stato un’analisi sull’effettivo utilizzo del lavoro da remoto durante il 2021. Dall’analisi sono emerse differenze significative tra i vari team legate evidentemente alla maggiore o possibilità di svolgere attività fuori dall’ufficio (es. minore per il team legal, maggiore per il team operations). E’ emerso però che queste differenze si sono naturalmente ridotte in modo significativo nel corso dei mesi, arrivando per la maggior parte dei team a convergere verso circa il 40% di lavoro da remoto. Effettuando questa analisi è emersa la necessità di offrire ai manager uno strumento evoluto per poter monitorare questi dati. Il team ha quindi sviluppato una dashboard utilizzabile da tutti i manager a partire da maggio 2022. Il terzo step è stata un’analisi approfondita della letteratura e best practice nazionali e internazionali, approfittando in particolare dell’esperienza dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano. Da questi studi è emerso in modo chiaro la necessità di comunicare in modo immediato e trasparente la visione e la strategia, il fatto che fosse necessario pensare ad un “new normal” adeguato alle diverse esigenze e aspettative delle persone post-pandemia ed infine il ruolo chiave dei manager nella gestione a 360 gradi dei loro team inclusi tutti gli aspetti legati al way or working. A fronte di questi tre input è iniziata una discussione, prima a livello di HR e Comex e poi anche con le rappresentanze sindacali ed il resto della popolazione, da cui sono emersi una serie di principi e regole operative. I principi chiave sono quattro: 1) Lo Smart Working è un’opportunità per massimizzare la qualità e la produttività del lavoro; 2) Casa Pomellato è un luogo fondamentale per nutrire il senso di appartenenza e la collaborazione tra i team; 3) Ciascun manager ha la responsabilità di definire le modalità di lavoro migliori e di chiarire le aspettative per il proprio team; 4) La pianificazione dello Smart Working è fondamentale per l’organizzazione del lavoro e la gestione degli spazi comuni. A fronte di questi principi sono state definite delle regole operative. Le persone sono state assegnate dal proprio manager ad uno dei 3 clusters in base alle attività svolte:

• Locals: non possono svolgere le attività lavorative da remoto (es. orafi)
• Hybrids: possono svolgere fino al 50% delle proprie attività lavorative da remoto su base mensile
• Remote first: possono svolgere più del 50% delle proprie attività lavorative da remoto su base mensile (solo in casi specifici es. Wholesale Manager)

Sono state definite le modalità di pianificazione/approvazione delle giornate da remoto (tipicamente su base mensile utilizzando il sistema di gestione presenze già utilizzato in azienda) ed è stato definito chiaramente il ruolo del manager, responsabile di definire regole specifiche (anche più restrittive) e l’organizzazione del proprio team (es. periodi in cui è necessaria la presenza in ufficio, necessità di pianificazione specifica etc.). A questa fase è seguita una campagna di sensibilizzazione utilizzando i vari canali di comunicazione interna (webinar, video, poster, post sul social network aziendale) in preparazione della firma degli accordi individuali e del go-live. Nelle prossime settimane inizierà la progettazione degli spazi che verranno disegnati coerentemente rispetto alla strategia di ways of working definita.

I BENEFICI

Il cambio di paradigma non ha incontrato fino ad ora particolari resistenze, i feedback sono stati positivi. In particolare è stata apprezzata la chiarezza, la semplicità e la coerenza con i valori e la strategia dell’azienda.