L’ORGANIZZAZIONE

Il Gruppo Intesa Sanpaolo è uno dei principali gruppi bancari in Europa. È leader in Italia, con 72 mila dipendenti, circa 3.500 filiali e 13,6 milioni di clienti, con anche una presenza internazionale strategica, con oltre 950 sportelli e 7,1 milioni di clienti. Oltre che per la sua significativa presenza nel settore finanziario, Intesa Sanpaolo è riconosciuta anche per il suo forte impegno nei confronti delle tematiche ambientali, sociali e di governance (ESG).

LE ESIGENZE

Il modo di lavorare delle persone in Intesa Sanpaolo è guidato da una vision che mira a trasformare gli ostacoli in opportunità, guidare il cambiamento e creare valore per la società. Tra le motivazioni principali della strategia di Smart Working dell’azienda vi sono quindi la volontà di favorire il benessere e il work-life balance dei dipendenti; di anticipare i cambiamenti organizzativi e di posizionarsi come “banca del futuro”; di massimizzare l’attraction verso l’esterno e la retention dei talenti interni e di avere un impatto ambientale positivo, ottimizzando la mobilità attraverso la riduzione di spostamenti casa-lavoro e di trasferte.

LA SOLUZIONE IMPLEMENTATA

Dal 2014 il Gruppo ha promosso l’integrazione delle esigenze aziendali e personali, introducendo il lavoro flessibile. A inizio 2020 era già realtà per più di 14k colleghi e, in pandemia, è stata capitalizzata l’esperienza, garantendo la continuità operativa.

Questa risposta rapida ed efficace è stata possibile grazie all’esistenza di un Nucleo Operativo Gestione Emergenze oltre che a due fattori primari: l’adozione già consolidata del programma di Smart Working dell’azienda e la digitalizzazione dei sistemi HR, completata nel 2020 grazie a un profondo programma di trasformazione.

Nell’ambito di questo percorso, si è arrivati anche alla definizione del programma Next Way of Working, lanciato nel 2020 e parte integrante del Piano d’Impresa 2022-25. Il programma ha il pieno commitment del Top Manager (leadership di Chief Operating Officer, Digital Officer, Financial Officer e Cost Managemement Officer) e realizzato da un team crossfunzionale. L’iniziativa ha innovato il modo di lavorare, esteso il lavoro flessibile e introdotto la settimana corta per le strutture centrali e un pilota di filiali.

Per elaborare ed implementare il “Next Way of Working”, l’azienda è partita dall’ascolto del Top Management e dei colleghi al fine di individuare le loro necessità. Già nel 2020 (aprile e dicembre) sono state erogate due survey a tutti i lavoratori per rilevare il sentiment rispetto alle nuove modalità di lavoro, peraltro in un momento ancora critico.

I risultati hanno evidenziato che il 97% dei partecipanti ha dichiarato di voler continuare a lavorare da remoto e il 70% ha indicato come frequenza 2 giorni a settimana.
Il programma Next Way of Working si basa su 5 pilastri:

• Soddisfazione e motivazione dei colleghi;
• Nuove tecnologie per abilitare il lavoro ibrido e migliorare la produttività, anche a distanza • Collaborazione tra diversi team in un contesto di lavoro ibrido;
• Aumento della sostenibilità e l’efficienza per ridurre l’impatto ambientale;
• Trasformazione culturale per creare un approccio basato sugli obiettivi e aumentare il senso di responsabilità dei lavoratori.

Da gennaio 2023 vengono introdotte ulteriori importanti novità in materia di “Nuovo modo di lavorare”. I lavoratori possono usufruire di un plafond flessibile di 120 giorni all’anno di lavoro da remoto. Il plafond è esteso a 140 giorni per specifici target di colleghi (es. IT, turni, orari fissi che iniziano prima delle 7 o terminano dopo le 17.15).

I lavoratori possono scegliere da dove lavorare in tutto il territorio nazionale. Non è stabilito un limite mensile di giornate di lavoro da remoto, ma è posta la condizione di rientrare in ufficio dopo 30 giorni (la relazione con l’azienda e con i colleghi infatti resta importante e ritenuta centrale anche per il benessere delle persone).

Il “Next Way of Working” prevede inoltre l’introduzione della “settimana corta” a pari retribuzione. Questa nuova policy offre ai lavoratori la possibilità di lavorare 9 ore al giorno (al posto delle 7,5 previste) per 4 giorni alla settimana, godendo di un giorno libero a scelta. I dipendenti che aderiscono lavorano per un totale di 36 ore settimanali invece delle 37,5 ore previste. Questa politica è facoltativa, quindi i lavoratori che non vogliono farlo possono mantenere giorni e orari di lavoro standard, ma i lavoratori che vogliono farlo sono liberi di decidere quale giorno della settimana non lavoreranno e sono anche liberi di usare la settimana corta quando vogliono, ovviamente organizzando le attività con il Responsabile e i colleghi per garantire la continuità operativa.

Anche per le filiali è in corso una fase di sperimentazione. Infatti, per circa 300 filiali di grandi e piccole dimensioni coinvolte nella sperimentazione è stata attivata la possibilità di richiedere l’autorizzazione a svolgere la settimana 4×9, sempre su base volontaria. Un’altra misura di flessibilità offerta dall’azienda riguarda la flessibilità oraria: i lavoratori possono decidere di iniziare la loro giornata lavorativa in qualsiasi momento tra le 7 e le 10 del mattino e, di conseguenza, quando finire.
Inoltre, l’azienda ha riconosciuto un bonus una tantum di €500 a tutto il personale per affrontare le spese connesse alle utenze domestiche sostenute a causa dei rincari e ha scelto di riconoscere un’indennità di buono pasto per le giornate di lavoro da remoto. Diversi investimenti sono stati sostenuti in ambito tecnologico, per il rafforzamento della connettività, la diffusione di strumenti di collaborazione hardware (es. pc e mobile) e software, l’infrastruttura cloud, e per l’introduzione di sale riunioni evolute, integrate con tecnologie che abilitassero il lavoro ibrido. Sono stati inoltre adottati tool per la pianificazione delle attività e la prenotazione degli spazi. Sono inoltre in atto diverse sperimentazioni tecnologiche con tecnologie innovative (realtà aumentata, AI, metaverso…) riguardanti tematiche di employer branding e onboarding.
Il progetto ha previsto inoltre un’estesa attività di ridisegno degli spazi per aumentare la collaborazione e ridurre il footprint immobiliare.
La riprogettazione degli spazi in ottica Next WoW nasce dall’idea di valorizzare le sedi aziendali come luogo di incontro e collaborazione. Ha previsto da un lato una razionalizzazione degli spazi, con l’eliminazione di 3.600 postazioni di lavoro; dall’altro sono state realizzate 9.300 postazioni in sharing prenotabili con tool dedicato, oltre 500 sale riunioni e spazi di socializzazione.
I lavori hanno riguardato anche l’edificio Gioia 22, che è stato riprogettato secondo logiche ESG, con spazi orientati al benessere e alla collaborazione. Gli spazi interni hanno ampie aree comuni, per rendere l’ufficio un luogo di incontro e socializzazione. È prevista, inoltre, una palestra dotata di docce e spogliatoi. Negli spazi esterni sono presenti piste ciclabili, aree pedonali, stazioni di ricarica per i veicoli elettrici e servizi di sharing per le biciclette. Il progetto è stato accompagnato da un piano integrato di Learning e Change management sui temi del lavoro ibrido. Sono stati erogati oltre 100 webinar online sul nuovo modello di lavoro e introdotti oltre 90 contenuti formativi in e-learning. È stato inoltre lanciato un edugame sulla pianificazione perfetta.

Per quanto riguarda le attività di comunicazione, è stata creata una sezione digitale “Next Way of Working” per tutti i colleghi con contenuti digitali info/formativi.
Campagne di comunicazione ad hoc sono state lanciate sull’adoption del tool di pianificazione e prenotazione.

Grande spazio anche al rafforzamento di “comportamenti abilitanti”: al modello di Leadership e ai comportamenti più strategici in ottica di crescita e innovazione sono state dedicate diverse campagne di change management, una sezione digitale per navigare i cosiddetti “enabling behaviours” e una esperienza digitale immersiva.

Le attività di ascolto restano strategiche per monitorare il programma ma anche disegnare nuove sue evoluzioni. Dopo le survey 2020, altre azioni sono state intraprese per rilevare impatti in termini di motivazione, soddisfazione e percezione della propria efficacia. Sono state coinvolte più di 16mila persone (a oggi, con nuove wave di rilevazione già in programma) e i risultati sono molto positivi.

Inoltre, sono state pubblicate oltre 180 raccomandazioni personalizzate adottando il modello “activity based location”.
In ottica di change management, è stata introdotta la figura del success manager (SM) che segue i clienti interni end to end con approccio personalizzato per garantire il presidio delle attività e dei risultati.

Il ripensamento dei processi HR, a partire da responsabilizzazione individuale e lavoro in team anche a distanza, ha previsto l’introduzione di un processo di performance management per il middle management, basato sull’individuazione di diversi KPI quali- quantitativi; l’introduzione di tool per assegnare attività e fornire feedback per valorizzare responsabilizzazione e collaborazione, anche a distanza e la messa a punto di un journey di onboarding ibrido per ingaggiare i nuovi colleghi e minimizzare il time-to-productivity. Intesa Sanpaolo è attenta a temi di D&I, con una struttura ad hoc, una community ISPROUD supporto LGBTQA+, e progetti specifici in tema disability, caregiving (es. assistenza anziani, buono badanti, Banca del Tempo etc) e genitorialità (es. asili nido, buono cicogna, permessi vedovi-divorziati-separati, assistenza figli <18).

Atro tema rilevante è quello del wellbeing. L’azienda ha attivo un Employee Assistance Program h24 7/7 gratuito. È inoltre presente una piattaforma integrata con contenuti e app legate al wellbeing psicofisico e vi sono iniziative in questa direzione anche on-site (i.e. yoga).

I BENEFICI

Intesa Sanpaolo attribuisce estrema importanza alla valutazione dell’impatto di tutte le politiche implementate. L’azienda ha potuto osservare benefici a livello dell’organizzazione, delle persone e della sostenibilità.
Dal punto di vista organizzativo, Intesa Sanpaolo ha osservato un miglioramento dei processi HR (ottimizzazione, efficientamento, ecc).

Le persone si dichiarano molto soddisfatte del modello introdotto (il 97% dichiara di voler continuare a lavorare in questa modalità).
Due survey erogate a oltre 16.500 colleghi per indagare gli ambiti di engagement benessere e produttività nel nuovo contesto ibrido hanno riportato alti livelli di engagement e job satisfaction (engagement rate positivo per il 93% dei capi e l’86% dei professional, job satisfacion elevata per il 97% dei capi e il 90% dei professional).

In termini di sostenibilità ambientale l’azienda ha stimato una riduzione del 62% del tempo di commuting pro capite (strutture centrali), pari a circa 0.81 tCo2/anno e 180.000 mq di spazi liberati nei differenti building aziendali.