La leadership per lo Smart Working: come favorire flessibilità, benessere ed engagement

Il 7 giugno si è tenuto il terzo workshop dell’Osservatorio Smart Working, dal titolo: “La leadership per lo Smart Working: come favorire flessibilità, benessere ed engagement”. È stato un incontro ricco di spunti, da cui è emersa, attraverso la presentazione di alcuni dati di ricerca e il confronto tra i partecipanti, la centralità del tema della leadership nel panorama lavorativo (nazionale e internazionale) attuale.
Oggi i manager rischiano di essere l’anello debole della catena di trasmissione di innovazione dei nuovi modi di lavorare. Chi gestisce persone si trova a fronteggiare nuove sfide che derivano dai cambiamenti dei modelli organizzativi avvenuti a seguito della pandemia e dalle mutate aspettative delle persone.
La categoria che meglio rappresenta questo cambio di prospettiva è senza dubbio quella dei lavoratori più giovani. La Generazione Z trasmette una visione di trasformazione trasversale, estremizzando quel cambio di paradigma di aspettative che in questo momento si ripercuote su tutti, poiché il cambio è dovuto ad una serie di eventi (come la pandemia) vissuti da tutta la forza lavoro. Questo si traduce in un forte bisogno di self-trascendence, di uno scopo che dia significato all’attività lavorativa che si svolge. A questo si aggiunge la richiesta di estrema flessibilità e personalizzazione: ognuno vuole essere trattato in modo diverso e ciò implica un cambio totale nelle attitudini in termini di stili di leadership, rispetto a cui è però necessario trovare un equilibrio per non cadere nell’eccessiva personalizzazione e di conseguenza nella perdita di coerenza all’interno dell’organizzazione.
Sullo sfondo emerge inoltre un grande disagio psicologico, che investe larga parte della forza lavoro. Investire sulla qualità della leadership è quindi fondamentale perché ai manager viene chiesto di farsi carico di questa fase così complessa (che tuttavia anche i capi stessi stanno vivendo) e, soprattutto, perché lo stile di leadership ha impatto sul benessere, sull’engagement e sulla motivazione delle persone, oltre che sulla capacità dell’organizzazione di trattenere i propri talenti.
Al fine di interpretare la leadership in modo smart e quindi incidere positivamente sul proprio team, il manager deve essere in grado di trasmettere l’indirizzo strategico dell’organizzazione, assegnare obiettivi chiari, supportare i propri collaboratori nel perseguire obiettivi sfidanti, dare feedback frequenti e costruttivi, favorire la crescita professionale, essere aperto e propositivo rispetto ai cambiamenti. Dai dati raccolti su un campione di 800 lavoratori white collar, emerge che circa il 22% dei lavoratori indica di avere un capo smart. Le analisi condotte evidenziano come sia gli stili di leadership che il benessere lavorativo possano incidere sull’engagement delle persone: chi dichiara di avere un capo smart o chi dichiara di godere di elevati livelli di benessere lavorativo (psicologico, relazionale e fisico) risulta infatti significativamente più ingaggiato. Tuttavia, non c’è una dimensione che guidi l’altra: per avere un impatto positivo e decisivo sull’engagement occorre agire in modo congiunto sul benessere lavorativo e sullo sviluppo di una leadership smart. Nel contesto attuale, caratterizzato da un diffuso malessere in ambito professionale, i people manager ricoprono un ruolo chiave, dal momento che il modo di interpretare il ruolo di leader può fare la differenza, migliorando l’engagement e la motivazione dei propri collaboratori.
Oltre a quelle appena citate, ci sono altre variabili che possono influenzare il livello di ingaggio delle persone, tra cui la modalità di organizzazione del lavoro. In linea con quanto emerso lo scorso anno, gli smart worker risultano infatti la categoria di lavoratori con engagement più elevato, seguiti dagli on-site worker (cioè coloro che lavorano sempre presso la propria sede di lavoro) e infine da chi lavora in modalità remote non smart (ossia coloro che lavorano da remoto ma non hanno altre flessibilità o orientamento al risultato). Questo lascia intendere quanto sia importante adottare iniziative di Smart Working che agiscano in modo completo in termini di flessibilità, autonomia e orientamento ai risultati.
Anche l’approccio individuale alla gestione tra vita lavorativa incide sul livello di engagement. In questo senso, è possibile dividere i lavoratori in due gruppi: i work-life integrator (ovvero coloro che non ricercano una separazione netta tra tempi e luoghi della vita lavorativa con quelli della vita privata, ma preferiscono gestirli in maniera integrata e flessibile) e i work-life separator (ossia coloro che stabiliscono chiari confini tra attività lavorative e quelle private). Dai dati emerge che i people manager sono in prevalenza integrator (il 60% rispetto al 40% dei separator), mentre chi tra chi non gestisce persone prevale la categoria dei separator (il 58% rispetto al 42% degli integrator). Analizzando il livello di engagement delle due categorie, gli integrator risultano i più inclini ad avere livelli di engagement maggiori. Tuttavia, i numeri ci dicono che uno stile di leadership smart permette di colmare il gap di engagement tra i due profili di gestione del work-life balance. È quindi fondamentale che le organizzazioni adottino soluzioni per migliorare il benessere organizzativo e per favorire la diffusione di una leadership smart, accompagnando e supportando i manager per far fronte alle nuove esigenze delle persone.

Tra le aziende che hanno lavorato in questa direzione c’è Coopservice, che opera a livello nazionale ed internazionale progettando ed erogando servizi infrastrutturali in ambito sanitario, civile ed industriale. Durante il workshop, Patrizia Valdemarin (HR Manager, Labor Relations Support – Coopservice) ha raccontato l’esperienza dell’azienda a tutti partecipanti, soffermandosi sulle principali iniziative intraprese. Coopservice non aveva introdotto lo Smart Working prima della pandemia, l’emergenza sanitaria ha costretto l’organizzazione ad una repentina introduzione del lavoro agile, senza il tempo necessario per assimilare il cambiamento. Al termine della fase emergenziale, attraverso una survey di clima, sono emerse evidenze diverse da parte di collaboratori e manager. Se i primi non hanno riportato particolari criticità, dalle risposte dei secondi è emersa qualche preoccupazione, derivante dalla sensazione di una «polarizzazione» della produttività, per cui chi era già produttivo ha lavorato meglio, chi già era poco produttivo ha lavorato peggio. Da ciò la richiesta, da parte dei manager, di introdurre strumenti di monitoraggio oggettivi e per ingaggiare e motivare le persone. La Direzione HR ha quindi lavorato per fornire un supporto organizzato, sistematico e circolare ai responsabili, in forte sinergia con le altre funzioni aziendali e promuovendo il lavoro per obiettivi basati su KPI condivisi. L’iniziativa è stata accompagnata da un intenso programma di informazione e formazione: all’avvio dell’iniziativa si è svolto un incontro di Kick-Off per trasmettere l’importanza dei cambiamenti culturali al comitato di direzione; a ciò hanno fatto seguito una video intervista con l’HR Director (per favorire la diffusione del nuovo mindset e della nuova vision), alcuni webinar online e workshop dedicati al tema della smart leadership indirizzati ai middle manager per trasmettere il messaggio che il modello non deve essere imposto dall’alto, ma frutto di un approccio bottom-up. Infine, sono stati avviati dei progetti pilota per far sì che ogni responsabile definisse assieme al proprio team le modalità di lavoro future del gruppo di lavoro. Sono state inoltre introdotte nuove tecnologie: sono state predisposte dashboard per avere visibilità sulle presenze di colleghi e collaboratori per capire come essi lavorano; un’applicazione in grado di fornire spunti utili per lavorare meglio e ingaggiare le persone; un’applicazione per incrementare la cultura del continuous feedback. Il progetto sta attualmente procedendo con un’attività di monitoraggio, per capire se il lavoro di supporto e accompagnamento svolto dalla Direzione HR ha prodotto i risultati sperati rispetto all’obiettivo di co-design del progetto.